1、（一）国内企业集团绩效管理的问题：发现在集团进行绩效管理的过程中存在以下问题：考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。

2、具体表现有：A、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；B、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；C、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；D、不敢民主或民主无规则，缺乏刚性控制；E、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；F、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；2、考绩标准不适应，缺乏柔性。

(资料图片仅供参考)

3、因为绩效因素“三多”（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。

4、绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义；3、考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。

5、如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍；4、考绩结果难以评价和利用。

6、如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

7、……（二）集团绩效管理的核心观点：☆绩效管理核心观点一：强调从企业整体层面来建立绩效管理系统集团公司同单体公司的最主要区别是单体公司只关注单体本身发展状况，单体绩效就是整体利益，而集团公司在设计绩效考核体系时它更关注集团总部绩效与下属子集团的绩效平衡，同时下属子集团与其旗下各子公司或运营单元的绩效平衡。

8、因此，正常情况下，集团性企业其绩效系统在对该三个层级进行区分平衡时，可以从以下三个方面进行设计：1） 对集团公司高管的绩效考核；2） 对子公司高管的绩效考核；3） 对职能部门人员及一般员工的绩效考核。

9、☆绩效管理核心观点二：华彩咨询建立了自己独创的考核体系模型在绩效考核体系上，华彩咨询建立了自己的考核体系模型与四个强调：一般企业考核体系模型：高层（包括子公司负责人）平衡计分卡+中层KPI+基层工作任务考核量表华彩咨询的四个强调：1） 强调至上而下考核2） 强调分层考核，压力层层向下分解3） 强调绩效面谈与沟通4） 强调组织绩效与个人绩效的结合☆绩效管理核心观点三：紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系，并贯穿于企业管理的各方面集团公司的绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与集团战略相联系，并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。

10、这种做法是管理上的一个创新，即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理，努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人，并以此为基础，明确绩效衡量标准。

11、只有把责权利统一贯穿到集团公司的运营各环节中去，才能保证集团战略获得预期的效果。

12、以员工业绩的增长推动企业业绩的增长将是未来几年企业绩效管理体系主要指导思想。

13、绩效管理体系的建立综合考虑企业的运营模式和业务流程、各部门、各岗位的主要产出成果，使绩效目标贯穿整个日常管理，变结果管理为过程管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过个体绩效提升来改善企业绩效。

14、我们通过高层述职管理、高层胜任与尽职调查等，进一步保证企业的整体绩效。

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